Talks Clay Shirky on institutions vs. collaboration

Talks Clay Shirky on institutions vs. collaboration

In this prescient 2005 talk, Clay Shirky shows how closed groups and companies will give way to looser networks where small contributors have big roles and fluid cooperation replaces rigid planning.



How do groups get anything done? Right? How do you organize a group of individuals so that the output of the group is something coherent and of lasting value, instead of just being chaos? And the economic framing of that problem is called coordination costs. And a coordination cost is essentially all of the financial or institutional difficulties in arranging group output. And we've had a classic answer for coordination costs, which is if you want to coordinate the work of a group of people, you start an institution, right? You raise some resources. You found something. It can be private or public. It can be for profit or not profit. It can be large or small. But you get these resources together. You found an institution, and you use the institution to coordinate the activities of the group.

More recently, because the cost of letting groups communicate with each other has fallen through the floor -- and communication costs are one of the big inputs to coordination -- there has been a second answer, which is to put the cooperation into the infrastructure, to design systems that coordinate the output of the group as a by-product of the operating of the system without regard to institutional models. So that's what I want to talk about today. I'm going to illustrate it with some fairly concrete examples, but always pointing to the broader themes.

So I'm going to start by trying to answer a question that I know each of you will have asked yourself at some point or other and which the Internet is purpose-built to answer, which is, where can I get a picture of a roller-skating mermaid? So in New York City, on the first Saturday of every summer, Coney Island, our local, charmingly run-down amusement park, hosts the Mermaid Parade. It's an amateur parade, people come from all over the city, people get all dressed up. Some people get less dressed up. Young and old, dancing in the streets. Colorful characters, and a good time is had by all. And what I want to call your attention to is not the Mermaid Parade itself, charming though it is, but rather to these photos. I didn't take them. How did I get them? And the answer is: I got them from Flickr.

Flickr is a photo-sharing service that allows people to take photos, upload them, share them over the Web and so forth. Recently, Flickr has added an additional function called tagging. Tagging was pioneered by Del.icio.us and Joshua Schachter. Del.icio.us is a social book-marking service. Tagging is a cooperative infrastructure answer to classification. Right? If I had given this talk last year, I couldn't do what I just did, because I couldn't have found those photos. But instead of saying, we need to hire a professional class of librarians to organize these photos once they're uploaded, Flickr simply turned over to the users the ability to characterize the photos. So I was able to go in and draw down photos that had been tagged "Mermaid Parade." There were 3,100 photos taken by 118 photographers, all aggregated and then put under this nice, neat name, shown in reverse chronological order. And I was then able to go and retrieve them to give you that little slideshow.

Now, what hard problem is being solved here? And it's in the most schematic possible view, it's a coordination problem, right? There are a large number of people on the Internet, a very small fraction of them have photos of the Mermaid Parade. How do we get those people together to contribute that work? The classic answer is to form an institution, right? To draw those people into some pre-arranged structure that has explicit goals. And I want to call your attention to some of the side effects of going the institutional route.

First of all, when you form an institution, you take on a management problem, right? No good just hiring employees. You also have to hire other employees to manage those employees and to enforce the goals of the institution and so forth. Secondly, you have to bring structure into place. Right? You have to have economic structure. You have to have legal structure. You have to have physical structure. And that creates additional costs. Third, forming an institution is inherently exclusionary. You notice we haven't got everybody who has a photo. You can't hire everyone in a company, right? You can't recruit everyone into a governmental organization. You have to exclude some people. And fourth, as a result of that exclusion, you end up with a professional class. Look at the change here. We've gone from people with photos to photographers. Right? We've created a professional class of photographers whose goal is to go out and photograph the Mermaid Parade or whatever else they're sent out to photograph.

When you build cooperation into the infrastructure, which is the Flickr answer, you can leave the people where they are and you take the problem to the individuals rather than moving the individuals to the problem. You arrange the coordination in the group, and by doing that you get the same outcome without the institutional difficulties. You lose the institutional imperative. You lose the right to shape people's work when it's volunteer effort, but you also shed the institutional cost, which gives you greater flexibility. What Flickr does is it replaces planning with coordination. And this is a general aspect of these cooperative systems.

Right. You'll have experienced this in your life whenever you bought your first mobile phone, and you stopped making plans. You just said, I'll call you when I get there. Call me when you get off work. Right? That is a point-to-point replacement of coordination with planning. Right. We're now able to do that kind of thing with groups. To say instead of, we must make an advance plan, we must have a five-year projection of where the Wikipedia is going to be or whatever, you can just say, let's coordinate the group effort, and let's deal with it as we go, because we're now well enough coordinated that we don't have to take on the problems of deciding in advance what to do.

So here's another example. This one's somewhat more somber. These are photos on Flickr tagged "Iraq." And everything that was hard about the coordination cost with the Mermaid Parade is even harder here. There are more pictures. There are more photographers. It's taken over a wider geographic area. The photos are spread out over a longer period of time. And worst of all, that figure at the bottom, approximately ten photos per photographer, is a lie. It's mathematically true, but it doesn't really talk about anything important because in these systems, the average isn't really what matters.

What matters is this. This is a graph of photographs tagged Iraq as taken by the 529 photographers who contributed the 5,445 photos. And it's ranked in order of number of photos taken per photographer. You can see here, over at the end, our most prolific photographer has taken around 350 photos and you can see there's a few people who have taken hundreds of photos. Then there's dozens of people who've taken dozens of photos. And by the time we get around here, we get ten or fewer photos, and then there's this long, flat tail. And by the time you get to the middle, you've got hundreds of people who have contributed only one photo each.

This is called a power-law distribution. It appears often in unconstrained social systems where people are allowed to contribute as much or as little as they like, this is often what you get. Right? The math behind the power-law distribution is that whatever's in the nth position is doing about one-nth of whatever's being measured, relative to the person in the first position. So we'd expect the tenth most prolific photographer to have contributed about a tenth of the photos, and the 100th most prolific photographer to have contributed only about 100 as many photos as the most prolific photographer did. So the head of the curve can be sharper or flatter. But that basic math accounts both for the steep slope and for the long, flat tail.

And curiously, in these systems, as they grow larger, the systems don't converge; they diverge more. In bigger systems, the head gets bigger and the tail gets longer, so the imbalance increases. You can see the curve is obviously heavily left-weighted. Here's how heavily. If you take the top 10 percent of photographers contributing to this system, they account for three quarters of the photos taken -- just the top 10 percent most prolific photographers. If you go down to 5 percent, you're still accounting for 60 percent of the photos. If you go down to 1 percent, exclude 99 percent of the group effort, you're still accounting for almost a quarter of the photos. And because of this left weighting, the average is actually here, way to the left. And that sounds strange to our ears, but what ends up happening is that 80 percent of the contributors have contributed a below-average amount. That sounds strange because we expect average and middle to be about the same, but they're not at all.

This is the math underlying the 80/20 rule. Right? Whenever you hear anybody talking about the 80/20 rule, this is what's going on. Right? 20 percent of the merchandise accounts for 80 percent of the revenue, 20 percent of the users use 80 percent of the resources -- this is the shape people are talking about when that happens. Institutions only have two tools: carrots and sticks. And the 80 percent zone is a no-carrot and no-stick zone. The costs of running the institution mean that you cannot take on the work of those people easily in an institutional frame. The institutional model always pushes leftwards, treating these people as employees. The institutional response is, I can get 75 percent of the value for 10 percent of the hires -- great. That's what I'll do. The cooperative infrastructure model says, why do you want to give up a quarter of the value? If your system is designed so that you have to give up a quarter of the value, re-engineer the system. Don't take on the cost that prevents you from getting to the contributions of these people, build the system so that anybody can contribute at any amount.

So the coordination response asks not, how are these people as employees, but rather, what is their contribution like? Right? We have over here Psycho Milt, a Flickr user, who has contributed one, and only one, photo titled "Iraq." And here's the photo. Right. Labeled, "Bad Day at Work." Right? So the question is, do you want that photo? Yes or No. The question is not, is Psycho Milt a good employee?

And the tension here is between institution as enabler and institution as obstacle. When you're dealing with the left-hand edge of one of these distributions, when you're dealing with the people who spend a lot of time producing a lot of the material you want, that's an institution as enabler world. You can hire those people as employees, you can coordinate their work and you can get some output. But when you're down here where the Psycho Milts of the world are adding one photo at a time, that's institution as obstacle.

Institutions hate being told they're obstacles. One of the first things that happens when you institutionalize a problem is that the first goal of the institution immediately shifts from whatever the nominal goal was to self preservation. And the actual goal of the institution goes to 2 through n. Right? So when institutions are told they are obstacles, and that there are other ways of coordinating the value, they go through something a little bit like the Kubler-Ross stages -- (Laughter) -- of reaction, being told you have a fatal illness: denial, anger, bargaining, acceptance. Most of the cooperative systems we've seen haven't been around long enough to have gotten to the acceptance phase.

Many, many institutions are still in denial, but we're seeing recently a lot of both anger and bargaining. There's a wonderful small example going on right now. In France, a bus company is suing people for forming a carpool, right, because the fact that they have coordinated themselves to create cooperative value is depriving them of revenue. You can follow this in the Guardian. It's actually quite entertaining.

The bigger question is, what do you do about the value down here? Right? How do you capture that? And institutions, as I've said, are prevented from capturing that. Steve Ballmer, now CEO of Microsoft, was criticizing Linux a couple of years ago, and he said, oh, this business of thousands of programmers contributing to Linux, this is a myth. Right? We've looked at who's contributed to Linux, and most of the patches have been produced by programmers who've only done one thing. Right? You can hear this distribution under that complaint. And you can see why, from Ballmer's point of view, that's a bad idea, right? We hired this programmer, he came in, he drank our Cokes and played Foosball for three years and he had one idea. (Laughter) Right? Bad hire. Right? (Laughter)

The Psycho Milt question is, was it a good idea? What if it was a security patch? What if it was a security patch for a buffer overflow exploit, of which Windows has not some -- several? Do you want that patch, right? The fact that a single programmer can, without having to move into a professional relation to an institution, improve Linux once and never be seen from again, should terrify Ballmer. Because this kind of value is unreachable in classic institutional frameworks, but is part of cooperative systems of open-source software, of file sharing,

of the Wikipedia. I've used a lot of examples from Flickr, but there are actually stories about this from all over. Meetup, a service founded so that users could find people in their local area who share their interests and affinities and actually have a real-world meeting offline in a cafe or a pub or what-have-you. When Scott Heiferman founded Meetup, he thought it would be used for, you know, train spotters and cat fanciers -- classic affinity groups. The inventors don't know what the invention is. Number one group on Meetup right now, most chapters in most cities with most members, most active? Stay-at-home moms. Right? In the suburbanized, dual-income United States, stay-at-home moms are actually missing the social infrastructure that comes from extended family and local small-scale neighborhoods. So they're reinventing it using these tools. Meetup is the platform, but the value here is in social infrastructure. If you want to know what technology is going to change the world, don't pay attention to 13 year-old boys -- pay attention to young mothers, because they have got not an ounce of support for technology that doesn't materially make their lives better. This is so much more important than Xbox, but it's a lot less glitzy.

I think this is a revolution. I think that this is a really profound change in the way human affairs are arranged. And I use that word advisedly. It's a revolution in that it's a change in equilibrium. It's a whole new way of doing things which includes new downsides. In the United States right now, a woman named Judith Miller is in jail for not having given to a Federal Grand Jury her sources -- she's a reporter for the New York Times -- her sources in a very abstract and hard to follow case. And journalists are in the street rallying to improve the shield laws. The shield laws are our laws -- pretty much a patchwork of state laws -- that prevent a journalist from having to betray a source. This is happening, however, against the background of the rise of web logging. Web logging is a classic example of mass amateurization. It has de-professionalized publishing. Want to publish globally anything you think today? It is a one-button operation that you can do for free. That has sent the professional class of publishing down into the ranks of mass amateurization. And so the shield law, as much as we want it -- we want a professional class of truth-tellers -- it is becoming increasingly incoherent because the institution is becoming incoherent. There are people in the States right now tying themselves into knots, trying to figure out whether or not bloggers are journalists. And the answer to that question is, it doesn't matter, because that's not the right question. Journalism was an answer to an even more important question, which is, how will society be informed? How will they share ideas and opinions? And if there is an answer to that that happens outside the professional framework of journalism, it makes no sense to take a professional metaphor and apply it to this distributed class. So as much as we want the shield laws, the background -- the institution to which they were attached is becoming incoherent.

Here's another example. Pro-ana, the Pro-ana groups. These are groups of teenage girls who have taken on web logs, bulletin boards, other kinds of cooperative infrastructure, and have used it to set up support groups for remaining anorexic by choice. They post pictures of thin models, which they call Thinspiration. They have little slogans, like Salvation through Starvation, they even have Lance Armstrong style bracelets, these red bracelets which signify, in the small group, I am trying to maintain my eating disorder. They trade tips, like, if you feel like eating something, clean a toilet or the litter box. The feeling will pass.

We're used to support groups being beneficial. We have an attitude that support groups are inherently beneficial. But it turns out that the logic of the support group is value neutral. A support group is simply a small group that wants to maintain a way of living in the context of a larger group. Now, when the larger group is a bunch of drunks, and the small group wants to stay sober, then we think, that's a great support group. But when the small group is teenage girls who want to stay anorexic by choice, then we're horrified. What's happened is that the normative goals of the support groups that we're used to came from the institutions that were framing them, and not from the infrastructure. Once the infrastructure becomes generically available, the logic of the support group has been revealed to be accessible to anyone, including people pursuing these kind of goals.

So there are significant downsides to these changes as well as upsides. And of course, in the current environment, one need allude only lightly to the work of non-state actors trying to influence global affairs and taking advantage of these. This is a social map of the hijackers and their associates who perpetrated the 9/11 attack. It was produced by analyzing their communications patterns using a lot of these tools. And doubtless the intelligence communities of the world are doing the same work today for the attacks of last week.

Now, this is the part of the talk where I tell you what's going to come as a result of all of this, but I'm running out of time, which is good, because I don't know. (Laughter) Right. As with the printing press, if it's really a revolution, it doesn't take us from Point A to Point B. It takes us from Point A to chaos. The printing press precipitated 200 years of chaos, moving from a world where the Catholic Church was the sort of organizing political force to the Treaty of Westphalia, when we finally knew what the new unit was: the nation state.

Now, I'm not predicting 200 years of chaos as a result of this. 50. 50 years in which loosely coordinated groups are going to be given increasingly high leverage, and the more those groups forego traditional institutional imperatives -- like deciding in advance what's going to happen, or the profit motive -- the more leverage they'll get. And institutions are going to come under an increasing degree of pressure, and the more rigidly managed, and the more they rely on information monopolies, the greater the pressure is going to be. And that's going to happen one arena at a time, one institution at a time. The forces are general, but the results are going to be specific.

And so the point here is not, "this is wonderful," or "we're going to see a transition from only institutions to only-cooperative framework." It's going to be much more complicated than that. But the point is that it's going to be a massive readjustment. And since we can see it in advance and know it's coming, my argument is essentially we might as well get good at it. Thank you very much. (Applause)




グループが何かを実現するのはどうやってでしょうか? 人の集団が 混沌に陥ることなく 持続する価値あるものを 一貫して作り出せるようにするには どうすればいいのでしょう? この問題を経済学では 協調コストと呼んでいます 協調コストには グループの仕事の段取りに関わる― 金銭的 組織的な問題すべてが含まれます 協調コストに対する伝統的な解決法は 人のグループの作業を協調させるには組織を作れ というものです リソースを集める 何かを設立する 私的なもの 公的なもの 営利 非営利 大きいもの 小さいもの 様々ですが リソースを集約する点は共通しています 組織を作り その組織を使って グループの活動を 協調させるのです

最近になって グループの人々が互いにコミュニケーションを取るコストが 劇的に下がりました コミュニケーションのコストというのは 協調コストの中で大きな部分を占めています そして第2の解決法が現れました 組織を構成することなく インフラで協力を可能にし システムの働きの副産物として グループの作業が協調するようなシステムを デザインする というものです それが今日 私のお話したいことです ごく具体的な例を使って説明しますが 見据えているのは 常により広い主題です

あなた方が いつか 自らに問うだろう疑問 インターネットが作られた目的とも言える疑問に 回答を試みるところから始めましょう その疑問とは ― ローラースケートする人魚の写真をいかにして集めるか? ニューヨークでは 毎年夏の最初の土曜日に 地元の古びた遊園地であるコニーアイランドで 「マーメイドパレード」が行われます これには一般の人たちが 街中から 着飾って集まってきます そんなに着飾らない人もいます 若い人にお年寄り 通りで踊る人 色とりどりの人物 みんながこの一時を楽しみます 魅力的ではありますが 注目してほしいのは マーメイドパレード自体ではなく 写真の方です これは私が撮ったものではないのです ではどこから? 答えはFlickr です

Flickr というのは写真共有サービスで 人々が撮った写真をアップロードし Web で公開できます 最近 Flickr はタグという新機能を追加しました タグは ソーシャルブックマークのDel.icio.us と ジョシュア シャクターが先鞭を付けました タグというのは 分類の問題に対する 協力のインフラを使った解法です この講演を去年やっていたとしたら 今のをお見せすることはできませんでした 写真を探せなかったからです 司書の一団を雇い アップロードされた写真を 整理させる代わりに Flickr は写真の特徴付けという仕事を ユーザにゆだねることにしたのです それで私はFlickr で"Mermaid Parade"とタグ付けされた 写真を集めることができました 118人が撮った計3,100枚の写真です このすてきな名前の元 日時の新しい順に並んでいます それを落としてきて この小さなスライドショーを作りました

ここで解決されている難しい問題は何でしょう? すごく抽象的な言い方をすると 協調の問題です インターネット上には膨大な数の人がおり マーメイドパレードの写真を持っているのは ごくわずかの割合の人だけです 彼らに貢献してもらうには どうすればいいのでしょう? 伝統的なやり方は 組織を構成する というものです それらの人々を 明示的な目的を持ち よく整理された組織に 集めるということです この組織化という方法には 副作用があることに注意してください

第1に 組織を作ると マネジメントの問題が生じます スタッフを雇うだけではだめで それらのスタッフを管理し 組織の目的に沿って 働かせるための人をも 雇う必要があります 第2に 構造を作る必要があります 経済的な構造が必要です 法的な構造が必要です 物理的な構造が必要です そのため余計にコストがかかることになります 第3に 組織の構築というのは 本質的に排他的だということです 写真を持つすべての人を集められはしません 1つの会社で全員雇うのは無理です 1つの政府機関で全員雇うこともできません ある人々は 取り落とすことになります 第4に この選り分けの結果として プロの集団が形成されることになります ここで生じた変化に注意してください 写真を持っている人から 写真家へと 変わっているのです マーメイドパレードなり なんなりの写真を 撮ることを目的とした 写真のプロの集団が 作られたのです

インフラに協力を組み込むなら これはFlickr の方法だったわけですが 人々のあり方を変えることなく 問題を人の方に引き寄せることができます 人の方を動かすのではなく グループ内で協調し 組織化に伴う問題は抜きに 同じ結果を得ることができるのです 組織の持つ命令系統は失われます 人々が自発的に行う作業を取り仕切る権利はありません しかし同時に組織化のコストもなくすことができ それによって大きな自由度が得られます Flickr がしたのは 計画を協調に置き換えるということです これは協力的なシステムに一般的に見られる側面です

あなた方自身も 携帯電話を手にしたときに 同じことを経験しているはずです 予定を決めずに ただこう言うのです 「着いたら電話するよ」 「仕事が終わったら電話して」 これは個人対個人における 計画の協調への置き換えです 私たちは今や これをグループの中で行うことができます 「前もって計画を立てる必要がある」 「Wikipediaの― 5カ年計画を策定しよう」 などと言う代わりに 単にこう言えるのです 「グループの作業を協調させて 進みながら舵取りしていこう 十分協調できてるし 何をするか あらかじめ決めなくてもいいよね」

別な例を挙げましょう もう少し陰気な話です Flickr で“Iraq”とタグ付けされた写真です マーメイドパレードで難しかった協調コストの問題は いっそう難しくなります より多くの写真があり より多くの撮影者がおり 地理的により広い範囲で より長い期間にわたって 写真が撮られています そして何より このスライドにある数字 1人あたり10枚というのは嘘だということです 数学的には正しいのですが それには大した意味はありません このようなシステムにおいては 平均にはあまり意味がないのです

意味があるのはこれです これはIraq とタグ付けされた 5,445枚の写真を撮った529人をグラフにしたものです 撮った写真の枚数の順に並べてあります この端っこの 一番多く撮っている人は 約350枚撮っており 100枚以上撮っている人が数人います それから何十枚か撮っている人が数十人 この辺にくると 10枚以下の人たちで それから平たくて長いしっぽがあります 真ん中あたりより先では 1枚しか写真のない人が 何百人も続いています

これは冪乗則と呼ばれるものです 制約のない社会的システムにおいてよく見られます 人々が好きなだけ多くも少なくも貢献できる場合 このようなことになります 冪乗則の数学的な性質は n 番目の位置では値が 1 番目のn 分の1 になるということです だから10 番目にたくさん撮っている人は 1 番の人の10 分の1 100 番目の人は 1 番の人の100 分の1 ということになります 曲線の先頭部分の傾き具合は多少変わるにしても この性質によって 急な傾斜と 平たくて長いしっぽができることになります

面白いのは このようなシステムは 大きくなっても 収束しないということです もっと発散することになります 大きなシステムでは 頭はより大きく しっぽはより長く アンバランスの度合いが大きくなるのです この曲線は見ての通り 左に大きく偏っています どれくらい偏っているかというと 上位10 パーセントの人が 全体の4 分の3 の写真を撮っています 上位10 パーセント人だけでです 上位5 パーセントの人だけでも 60 パーセントになります 上位1 パーセントの人だけを取って あとの99 パーセントを捨てたとしても 4 分の1 近くの写真が残ります この左側への偏りのため 平均は実際この辺 ずっと左の方になります これは変に思えるかもしれませんが しかし実際 8 割の人が 平均未満なのです これが奇妙に思えるのは 私たちは 平均は真ん中あたりにあるものだと思っているからです

これが80/20 の法則の裏にある数学なのです 80/20 の法則について耳にしたら それはこういうことなのです 20% の商品が80% の収入をもたらしている 20% のユーザが80% のリソースを使っている 彼らが話しているのは このグラフの形なのです 組織が持つツールは2 つだけ アメとムチです そして80 パーセントの部分には アメもムチも使えません 組織を運営するためのコストは これらの人たちの貢献が 組織という枠組みにおいては 容易に手にできないことを意味します 組織のモデルは いつでも左側の人たちを スタッフにするという形を取ります 組織の考え方は 10 パーセントを雇えば 75 パーセントの結果は得られる というものです 私でもそうするでしょう 一方 協力のインフラのモデルでは どうして25 パーセントを捨ててしまうの? と問います 価値の4 分の1 を あきらめなければならないようなシステムなら 作り替えるべきだと それらの人々の貢献を得る 妨げとなるコストを避けて 誰もが好きなだけ貢献できるシステムを作ろう

だから協調の文脈で問われるのは その人たちがスタッフとしてどうかではなく 彼らの貢献自体の価値なのです Psycho Milt というFlickr ユーザがいて Iraq というタグの写真を1 枚だけ撮っています その写真がこれです 「ひどい一日」というタイトルです 問うべきは この写真をほしいかどうかということです Psycho Milt は雇うべきか否か ということではありません

「実現するもの」としての組織と 「障害になるもの」としての組織の間に 緊張関係があります この分布の 左側の端だけ扱うなら こちらで望むものを たくさん作ろうと 多くの時間を費やす人々を相手にするなら 「実現するもの」としての組織です そういった人々をスタッフとして雇い 彼らの仕事を協調させ 結果を手にすることができます しかしPsycho Milt のいるあたり 1 枚の写真しか提供しない人たちのところでは 組織は障害になります

組織は障害呼ばわりされるのを嫌います 問題を組織化によって 解こうとするなら 名目上の目的が何だったのであれ 組織の第一の目的は自己保存へと 速やかに移行します そして組織の実際の目的は 2 番目以降 ということになります だから価値を巡って協調する方法は別にあり 組織は障害だと言われるとき 組織の反応はキューブラー＝ロスの段階をたどることになります (笑) 不治の病を宣告された人が示す 否認、怒り、取引、受容という反応です 企業システムの多くは 「受容」の段階に至るほど 長くは存続しないもののようです

多くの組織は「否認」の段階に留まります しかし最近は「怒り」や「取引」もよく見かけます 今まさに進行中の素晴らしい例があります フランスでは 自動車の相乗りをしている人たちを バス会社が訴えています 彼らが協力して価値を生み出すのが 会社の利益を損なっているというのです ガーディアン紙の サイトで詳しく読めます すごく楽しめますよ

より大きな問題は このしっぽの価値は どうしたらいいのかということです どうやって手に入れるか? 組織は それを手にすることができません Microsoft のCEO スティーブ バルマーは 何年か前Linux を批判して言っていました Linux に貢献する何千という プログラマがいるなんてまやかしだ Linux に貢献している人間を調べてみたら 多くのパッチは 貢献がそれ1 つしかない プログラマによって作られている 彼が不平を言っているのは この分布なのです 彼にはまずいアイデアに見えるのも 理解できます 雇った人間が 会社のコーラを飲み テーブルサッカーをするばかり 3年間に たった1つの仕事しかしていない (笑) 雇って損した (笑)

Psycho Milt について問うべきは その貢献が良いものかどうかということです それがセキュリティパッチなら? Windows にもある バッファオーバーフロー脆弱性への セキュリティパッチだとしたら? そのパッチを欲しいのでは? 1 人のプログラマが 組織と雇用関係を結ぶことなく Linux をただ1 度改善して 2 度と現れないとしたら それをバルマーは恐れるはずです そのような価値は 従来的な組織の枠組みでは得られないからです しかしオープンソースや ファイル共有や Wikipedia のような 協力的システムにおいては

可能なのです Flickr の例ばかり挙げましたが 実際このような話は 他にもいろいろあります Meetup というサービスがあります ユーザが同じ地域にいる 趣味や関心を共有する人を見つけ カフェやパブなどで実際に 会えるようにするサービスです スコット ハイファマンがMeetup を作ったときには 鉄道マニアや愛猫家のことを考えていました 昔からある趣味のグループです 発明家は自らの発明を知らないものです Meetup で 都市数 支部数 メンバー数が最大で 最も活発なグループが何か お分りになりますか? 専業主婦グループ(Stay At Home Moms)です 郊外化し共働きが一般的なアメリカにおいて 専業主婦は かつては大家族や ご近所といったものによって得られていた 社会的つながりを失っています だからこのツールを使って それを再生しているのです Meetup はプラットフォームですが ここで価値があるのは 社会的な基盤です 世界を変えるテクノロジーが何か知りたければ 13 歳の男の子に目を向けるのではなく 若い母親たちに目を向けることです あの人たちは実質的に生活を改善しないようなテクノロジーは ちっとも支持しませんから これは派手さはありませんが Xbox なんかよりずっと重要なのです

これは革命だと思います これは人間関係を調整する方法における 根本的な変化だと思います 私はこの言葉を十分考えた上で使っています これは均衡を破るであろう革命なのです これは物事をする全く新しい方法ですが 新たな欠点も持っています アメリカでは現在 ジュディス ミラーという女性が 連邦大陪審に情報源を明かさなかったかどで 投獄されています ニューヨークタイムズ紙の記者で とても難解で追跡困難な事件の情報源を隠しています ジャーナリストたちが 守秘権法を改善しようと路上で運動しています 守秘権法は 実際は州法の継ぎ合わせなのですが ジャーナリストが情報源の開示を避けられるようにする法律です しかしブログの興隆を背景として 今回のことが起きました ブログはマスアマチュア化の代表例であり 情報の発信を非プロ化しました 自分の考えを今日世界に発信したいと思ったらどうしますか? ボタン1 つで無料で行うことができます これは出版におけるプロ階級を マスアマチュア階級へと 引きずり下ろすことになりました そのため守秘権法は 我々が望むにもかかわらず 真実を語るプロ階級を望んでいるというのに ますます一貫性を欠くようになっており それは組織が一貫性を欠くためです アメリカには現在問題に取り組む人々 ブロガーはジャーナリストなのか 明らかにしようとする人々がいます そしてその答えは何かというと それは問題ではないということです 質問が正しくないのです ジャーナリズムはより重要な質問 いかにして社会に 情報を知らしめるかという問いへの 答えでした 社会はアイデアや意見をいかにして共有するのか? それに対する答えが ジャーナリズムのプロという 枠組みの外にあるなら この広く分布する階級がプロと言えるか 問うたところで 意味がありません だから私たちは守秘権法を求めていますが 彼らが結びついている組織の方は 一貫性をなくしていくのです

もう1 つの例を挙げましょう Pro-ana というグループです これはティーンの女の子のグループで ブログや掲示板やその他の 協力のインフラで活動しており 自らの意志で拒食症になろうとする人の 支援グループを そこに作り上げています 彼らは痩せたモデルの写真を投稿し それを“Thinspiration”と呼んでいます 「飢えこそ救い」のようなスローガンを掲げています ランス アームストロングみたいなブレスレットさえあって その赤いブレスレットは この小さなグループの中で 「摂食障害を維持しようと努めています」という宣言になります 彼らはまた コツを教えあっています たとえば 「何か食べたくなったら トイレや猫用トイレの掃除をするといいよ 食欲がなくなるから」

支援グループというのは良いものだと 私たちは思っていました 支援グループは本質的に良いものなのだと しかし支援グループそのものは 価値に関してニュートラルなのです 支援グループというのは 大きなグループの中にあって ある生き方を維持しようと望む小さなグループというにすぎません 大きなグループが酒飲みの集団で 小さなグループがしらふでいたい人々であるなら それは素晴らしい支援グループでしょう しかし自ら拒食症になろうとする ティーンの女の子たちにはショックを受けます 私たちが馴染んでいる かつての 支援グループの掲げる目的というのは それを支える組織が決めたものであって インフラからきたのではありません インフラが一般に利用可能となったとき 支援グループの仕組みは誰にでも あのような目的を追求する人々にも 手の届くものとなるのです

だからこれらの変化には良い面もれば 深刻な問題点もあるということです 現在の状況においては 国際関係に影響を与え 利用しようとする 反アメリカ活動家の行動については 軽くほのめかすに止める必要がありますが これは 9.11 テロ実行犯と関係者の ソーシャルマップです こういった多くのツールを使ったコミュニケーションのパターンを解析し 作られたものです 世界の諜報機関が先週のテロに関して― 同じ作業を今しているだろうことは 間違いありません

さて これらの結果として 何が起きるのか 語るべき部分まで来ましたが 時間がなくなってしまいました でもかまいません 私は答えを知らないからです (笑) 印刷機と同じように これがもし本当に革命であるなら ポイントA からポイントB へ というようには推移しません ポイントA から混乱状態へと推移するのです 印刷機は200 年に及ぶ混乱状態を引き起こしました カトリック教会によって― 政治的な力に秩序が与えられていたところから ウェストファリア条約が結ばれ 国家という新たな単位が見いだされるまでの間です

今度もまた200 年の混乱状態が起きるとは言いません 今後50 年の間 緩く協調したグループが より大きなレバレッジを得て 何が起こるか前もって捉えるとか 利益上の動機といった点で 伝統的組織の命令系統の上を行くようになり さらにレバレッジを得るでしょう 組織はますます大きな プレッシャーを受けるようになり 厳格に管理され 情報の独占に 依存したところほど 大きなプレッシャーを受けることになるでしょう そういうことが 1 つひとつの領域ごと 組織ごとに起きていきます 力は普遍的なものですが 結果は個別的に現れます

だから要は「これはすばらしい」ということでも 「組織だけの世界から協力だけの世界への移行を 目にするだろう」ということでもありません もっと込み入ったものになります しかし重要なのは それが大きな再編成になるということです それがやってくるだろうことが分かっているわけですから 備えておいてはいかがでしょうか ご静聴ありがとうございました (拍手)